Będąc młodym menedżerem, czyli trudy kierownictwa

Spotkałam ostatnio młodego człowieka, który spodziewa się wkrótce awansu na stanowisko menedżera i chce się do tego dobrze przygotować. Dużo już czytał, sporo obserwował i określił kilka tematów, którymi chciałby się zająć, żeby móc spokojnie i efektywnie wejść w nową rolę. Jedno z moich pierwszych pytań brzmiało „jak wyobrażasz sobie siebie w tej roli, co się zmieni?”. A odpowiedź trochę mnie zaskoczyła, a trochę była przewidywalna. Póki nie zostaniesz szefem zespołu nie masz zbyt wielu szans na zrozumienie, z czym się to wiąże. Kiedy jesteśmy czyimiś pracownikami niewiele nas obchodzi w roli szefa, poza tym, żeby podejmował słuszne decyzje.

„Właściwie niewiele się zmieni, bo już i tak jestem liderem w kilku projektach” – odpowiedział mój klient. W mojej głowie od razu odpalił się film, na którym do pewnego dyrektora zgłosił się jego pracownik z informacją, że jest śledzony i podsłuchiwany. W kolejnej scenie menedżerka udziela feedbacku swojemu podwładnemu, który mówi, że jego słabe wyniki to efekt trwającego rozwodu i walki o opiekę nad dziećmi. Cięcie i na scenie pojawia się dziewczyna, która mimo doskonałej oceny pracy informuje szefa, że musi odejść, bo obecne zarobki nie pozwalają jej utrzymać siebie i rodziny. W tle migają mi tabelki w excelu, prezentacje w power poincie, KPI, ASAP, spotkanie z zarządem i tak dalej.

Menedżerowie średniego szczebla, czyli ci między pracownikami a dyrekcją, w całej strukturze organizacyjnej są w największej pupie. Zarządzanie ludźmi nie polega bowiem jedynie na rozdysponowaniu obowiązków, pilnowaniu terminów, dowożeniu i udzielaniu informacji zwrotnej. Tym mogą zajmować się project menedżerowie, albo koordynatorzy, jeśli w strukturze funkcjonują. Ich rola polega na zarządzaniu pracą. Menedżer zarządza ludźmi, a to już wyższa szkoła jazdy.

Przez większość mojej kariery zawodowej miałam szczęście do świetnych szefów. Bazując na doświadczeniu i kilku niezłych szkoleniach, w jakich wzięłam udział, mogę wyodrębnić X najtrudniejszych rzeczy w byciu menedżerem.

Po pierwsze – ufaj, ale sprawdzaj

Nie umiem stwierdzić, która sytuacja jest trudniejsza – czy ta, kiedy zostajesz awansowan_ na szefa swojego dotychczasowego zespołu, czy kiedy przychodzisz z zewnątrz zarządzać grupą ludzi, która świetnie się zna. Nie ulega wątpliwości, że w obu przypadkach musisz zbudować swój autorytet jako szefa. Problem polega na tym, że nie wystarczy życiorys ociekający sukcesami, żeby ludzie traktowali cię serio. Słowa są tanie. Liczy się to, jak działasz. Czy traktujesz swój zespół po partnersku? Ufasz ich kompetencjom? Pytasz o opinie? Poszukujesz u nich wiedzy? Ale też, czy wyznaczasz jasne granice? Będąc szefem z awansu łatwo możesz wpaść w pułapkę odpuszczania koleżeństwu. Dobry menedżer wie, że zasady są ważne i trzeba ich przestrzegać. Choćby ktoś miał się z tym przez chwilę poczuć niewygodnie. Ufasz, ale sprawdzasz. Oferujesz wsparcie i pomoc, kiedy ktoś zgłasza problem. Nie punktujesz błędów – wyciągasz wnioski na przyszłość i robisz z nich użytek przy kolejnym zadaniu.

Po drugie – to już nie tylko biznes

Choćbyśmy nie wiem, jak bardzo chcieli, nie da się oddzielić życia prywatnego od pracy, jak w serialu „Rozdzielenie”. Nie da się postawić żelaznej granicy i zawsze jedno będzie wpływało na drugie. Możesz mówić, że życie osobiste twoich pracowników cię nie interesuje, ale to życie przekłada się na część zawodową. Choroba osłabia organizm, spowalnia procesy myślowe, sprzyja popełnianiu błędów. Nadmierne zmęczenie wpływa na motywację, koncentrację i efektywność. Przedszkole dzwoni, że dziecko natychmiast do odbioru, bo rzyga jak kot? Głowa żadnego rodzica nie będzie w tej chwili w twoim super ważnym raporcie. I to jest twój problem. Bo chorzy, zmęczeni, czy z zarzyganymi dziećmi twoi pracownicy są ci potrzebni. Są dobrzy w tym co robią i bez nich nie ujedziesz. Od teraz część twojej pracy polega na zarządzaniu kryzysami życiowymi twoich ludzi. Bo od tego będzie zależało, ile będą w stanie dać z siebie w pracy.

Po trzecie – jeden za wszystkich, wszyscy na jednego

A skoro o kryzysach mowa, to coraz częściej menedżerowie muszą radzić sobie z tymi w obszarach nie tylko miękkich, ale tych głębszych – psychicznych. Muszą radzić sobie z różnorodnością nie zadań, ale osobowości i charakterów. Na przykład, co zrobić, kiedy w kilkuosobowym zespole masz osobę neuroróżnorodną z dużym deficytem w kontaktach społecznych, która z jednej strony wykonuje dla ciebie mnóstwo świetnej roboty w trudnym obszarze, ale z drugiej strony powoduje, że kolejni członkowie zespołu odchodzą? Powiesz, że to proste – trzeba zwolnić! A co, jeśli profil zawodowy tej osoby jest bardzo unikalny i na jej miejsce musisz zatrudnić conajmniej dwie inne? A co zrobisz, kiedy dowiesz się, że twój pracownik jest poważnie chory, ale nie chce się poddać leczeniu? Widzisz jak słabnie i chcesz pomóc ale nic nie możesz zrobić – nawet zasugerować leczenia, bo mogłoby to być potraktowane jako dyskryminacja.

Po czwarte – no co ja mogę?

Smutna prawda jest taka, że menedżer średniego szczebla może niewiele. To taka rola w strukturze, gdzie już nie wykonujesz wyłącznie operacyjnych zadań, bo doszły te administracyjne i związane z zarządzaniem ludźmi, ale zwykle też nie dysponujesz swoim budżetem np. na podwyżki czy szkolenia. Jesteś osobą pielgrzymującą od pracowników żądających podwyżek, do dyrektorów mówiących, że nie ma piniendzy na głupoty. Twój zespół dostaje kolejne zadania z góry, bo doskonale sobie radzi. Nowe etaty? Nie ma, ale może na wakacje uda się załatwić stażystów. Prowadzisz swoich ludzi przez biznesowe meandry, chcesz ich docenić, chcesz żeby czuli się dobrze w swoim miejscu, ale jedyne co możesz w tym temacie robić, to szkolić swoje umiejętności negocjacyjne z tak zwaną górą.

Po piąte – musisz pokochać kadry

Menedżer średniego szczebla to nie dyrektor, który prace operacyjne jedynie ogląda na sprawozdaniach. To człowiek, który czasem musi zakasać rękawy i robić ze swoimi ludźmi te same przyłącza, te same testy czy te same prezentacje. Jednocześnie odpowiada za to, czy pracownicy podpisują listę obecności, czy biorą urlopy, czy mają zrobione badania okresowe, czy wykonali obowiązkowe szkolenia, czy wpisali wyjście prywatne w godzinach pracy do systemu, czy podpisali zakres zadań na swoim stanowisku etc. etc.

Za Chiny Ludowe nie chciałabym zarządzać ludźmi i to nie tylko przez te pięć drobnostek. Ale wiem, że są ludzie, którzy doskonale się w tym odnajdują. Potrafią motywować a nie tylko koordynować. Ufają i budują zaufanie do siebie w zespole. Czerpią satysfakcję nie tylko z tytułu w stopce mailowej czy trochę wyższej pensji, ale też z udziału w rozwoju swoich ludzi. Może nie podejmują decyzji strategicznych (jeszcze), ale mogą decydować o proponowanych rozwiązaniach. Lubią mieć wpływ i chcą czuć odpowiedzialność.

Mój klient jeszcze tego nie poczuł, ale wchodząc w nową rolę wejdzie w inny świat. A ja będę obok, żeby pomóc mu się w nim poruszać. I to w tej pracy lubię.